Meer en meer psychotherapeuten begeven zich tegenwoordig op het terrein van coaching en consultatie. In dat veld is men immers nog vrij van DBC’s en protocollen. Ook veel cliënten willen liever coaching dan protocollaire of institutionele therapie, omdat ze de tijd en ruimte wensen om hun eigen gedachten en gevoelens uit te zoeken en hun eigen doelen te formuleren. Of hun doelen beperkt willen houden tot een aspect van hun functioneren en niet in de rol van patiënt wensen terecht te komen. Het is daarom aardig eens over de grenzen te kijken naar wat er zich op dat terrein aan het ontwikkelen is. Coachen is in de strikte zin geen psychotherapie. Het doel is anders: werkgerelateerd en met scherp omschreven doelen en een schriftelijk contract. Voor psychotherapeuten is het goed te beseffen dat bij coachen de verantwoordelijkheid voor doelen veel explicieter bij de cliënt ligt en blijft liggen.

De doelgroep verschilt ook. Gecoacht worden mensen die over het algemeen goed functioneren, maar hun vaardigheden willen ontwikkelen. Bovendien is er in het coachen per definitie altijd een derde partij bij betrokken die ook graag oog houdt op de effecten: de werkgever, de organisatie, de teamleider of het bestuur van stichting of voetbalvereniging. Deze derde is geen ongenode gast zoals bij psychotherapie de zorgverzekeraar, maar een onverbrekelijk onderdeel van het coachen zelf. Het leek me van belang te kijken hoe men in het coachen omgaat met dit spanningsveld. Vertrouwelijkheid kan per definitie niet gegarandeerd worden, terwijl men wel zo graag persoonlijke groei en verbeterd functioneren wil bewerkstelligen. Kan dat eigenlijk wel?

Het boek van Palmer en McDowall is een onderdeel van de serie ‘Essential coaching skills and knowledge’ van Routledge. Het bestaat uit elf hoofdstukken, geschreven door verschillende auteurs, meest arbeids- en organisatiepsychologen die hun sporen op het terrein van coachen, zo te lezen, wel verdiend hebben. Velen van hen doen of deden onderzoek, hoewel me niet duidelijk werd hoe dat onderzoek te plaatsen. Niet in de sfeer van randomized controlled trials in elk geval. De hoofdstukken gaan over de aard van de coachingsrelatie, het maken van een contract, het vaststellen van doelen, feedback- en feedforwardprocessen, over reflexieve coaching, assessment, macht, afronding en afscheid nemen, training en supervisie. Elk hoofdstuk eindigt met reflectieve vragen. Een voorbeeld van zo’n vraag: Wat is het verschil tussen feedback over inhoud (bijvoorbeeld of de competenties van een cliënt passen bij de vereisten van een baan) en procesfeedback.

Het centrale thema van het boek is dus de coachingsrelatie en dat wordt gepresenteerd als het ei van Columbus. Ik kan het me nog wel voorstellen gezien het feit dat coachen in de eerste plaats natuurlijk bedoeld was om mensen beter te laten functioneren in organisaties of teams. Maar het komt op psychotherapeutisch geschoolden over alsof een reeds openstaande deur met veel fanfare wordt opengegooid : gut, het gaat om een interpersoonlijke relatie!!

De auteurs plaatsen het belang van de coachingsrelatie in de maatschappelijke tendens dat contacten vluchtiger worden, meer mensen minder intieme banden hebben en de relatie met de werkgevers op scherp komt te staan door globalisering en economische crisis. Daardoor heeft men tegenwoordig het zwaartepunt in de coachingsrelatie verlegd. Meer dan om goed functioneren in een team of organisatie gaat het nu om persoonlijke groei en ontwikkeling. De auteurs vinden dat zij in dit gat van oppervlakkiger en vluchtiger verbanden dienen te springen door nadruk te leggen op de relatie tussen coach en cliënt. Coachen begint dan meer te lijken op de ‘ouderwetse’ – dat wil zeggen: de niet-geprotocolliseerde en op symptoombestrijding gerichte – psychotherapie.

Nu zou je denken dat ze dan ook gebruik maken van alle verworvenheden die in de psychotherapie allang ontwikkeld zijn. Ik denk hierbij aan psychodynamische en client-centered scholen. Aan thema’s als overdracht en tegenoverdracht, angst en weerstand, gehechtheid en autonomie of het spanningsveld tussen de behoefte aan emotionele ontwikkeling en de omgeving die eisen aan je stelt. Helaas is dat niet het geval. Na de ene open deur van het interpersoonlijke volgen er nog vele: bijvoorbeeld de opmerking dat afsluiten van het contact een gevoel van verlies geeft.

Wat in het geheel niet ter sprake komt, is de relatie met de derde partij: de werkgever die zeker in deze benarde economische tijden natuurlijk heel andere belangen heeft dan de werknemer die uit is op persoonlijke groei en effectiviteit. In essentie is het alsof de werkgever/opdrachtgever als derde symbolisch aanwezig is in de kamer en dat kan tot conflicten en belangentegenstellingen leiden als die niet bespreekbaar worden gemaakt.

Twee hoofdstukken zijn enigszins interessant. De moeite waard vond ik het hoofdstuk over macht. Want daar draait het natuurlijk wel om in organisaties. De auteur van dit hoofdstuk onderscheidt macht opgevat als dominantie en je wil opleggen aan anderen van de macht tot het vergroten van mogelijkheden en competenties. Het laatste is het doel van het coachen, maar dat kan soms botsen met de doelen van een werkgever die de cliënt afrekent op prestaties en leiderschapkwaliteiten. In de casuïstiek wordt deze kwestie weliswaar aangestipt, maar niet voldoende uitgewerkt. Machtsverschillen tussen coachcliënt en de coach kunnen tot pijnlijke onzekerheid bij de coach leiden, zo wordt in casuïstiek beschreven: bijvoorbeeld als de coachcliënt het honderdvoudige verdient van de coach en dat ook duidelijk maakt.

Ook de moeite waard is het hoofdstuk over interculturele verschillen. De auteurs baseren zich op een vragenlijst, de Cultural orientation framework (COF), bestaande uit zeven categorieën, die per cultuur een andere betekenis kunnen hebben. Dit zijn: gevoel van macht en verantwoordelijkheid; tijdsbeleving en hantering; identiteit en doelgerichtheid; organisatievormen; territorium; communicatiepatronen en wijzen van denken. Een voorbeeld van de tijdsbeleving is of iemand de tijd ziet als iets wat ontbreekt of juist overvloedig aanwezig is. Een Zweed in een Chinees bedrijf zag tijd als iets waar je altijd tekort aan hebt, dit in tegenstelling tot zijn Chinese collega die de tijd als overvloedig beleeft en dus minder snel reageert op een verzoek. De Zweed voelde zich gefrustreerd. Amerikanen denken eerder in termen van concurrentie en communiceren liever direct, terwijl men in niet-westerse culturen meer gericht is op samenwerking en beleefdheid. Doel van het coachen in interculturele context is deze verschillen te verduidelijken, te accepteren en te integreren.

Ondanks deze twee goede hoofdstukken biedt het boek onvoldoende aanknopingspunten voor de psychotherapeut die zich op het terrein van het coachen wil begeven. Dan heb je behoefte aan afbakening: waar liggen de verschillen tussen coachen en psychotherapie? Welke valkuilen dien je te vermijden? Wanneer ga je te diep? Dit boek geeft geen antwoord op deze vragen.