De stadsschouwburg in Utrecht was op de laatste dag van de lente het toneel van lezingen en discussies over psychoanalyse en leiderschap. De organisatie gaf in het welkomstwoord in de folder aan hoe vaak leiderschap op dit moment ter discussie wordt gesteld. Schaalvergroting en reorganisaties in de GGZ, maar ook de financiële en economische crisis dwingen tot bezinning over wat goed en verantwoord leiderschap inhoudt.

In de psychoanalytische literatuur is veel geschreven over persoonlijkheidskenmerken, de dynamiek van een organisatie en de kenmerken van een goede leider. Wat provocerend merkte psychoanalyticus Jos Dirkx (NPI Utrecht) in zijn openingsspeech op dat managementstudenten meer over Freud lezen dan studenten psychologie of geneeskunde.

Er werden zes lezingen gegeven, afgewisseld met twee forumdiscussies. In de eerste lezing, met de aansprekende titel ‘There’s no such thing as a leader’, benadrukte psychoanalyticus Thijs de Wolf (NPI Amsterdam) dat de leider, net als de baby, niet bestaat. There’s no such thing as a baby meende Winnicott: zoals een baby moet worden gezien in relatie tot de moeder, zo moet de leider volgens De Wolf worden gezien in relatie tot degenen aan wie hij leiding geeft. Daarbij treedt circulaire causaliteit op. Door systemisch of, als u wilt, objectrelationeel te denken duidde hij de onderliggende dynamiek in organisaties waarin verandering niet alleen zorgt voor nieuwe perspectieven, maar ook voor regressieve fenomenen zoals heimwee, verlies van identiteit, angst en weerstand. Als hiervoor geen oog is, zullen regressieve processen worden uitgeageerd. Specifieke wensen en afhankelijkheidsbehoeften in de organisatie provoceren dan al klaarliggende persoonlijkheidstrekken in de leider. Deze trekken zorgen vervolgens voor bevrediging van de behoeften van de organisatie.

Met een vignet toonde hij aan hoe een arrogant-narcistische leider vanuit zijn behoefte om geïdealiseerd te worden zijn organisatie monddood maakt. Tegelijkertijd vertoont een lid van deze organisatie congruent gedrag door zich monddood te laten maken vanuit de eigen sensitief-narcistische behoefte een ander te idealiseren: ‘Als ik de ander bevredig in zijn behoefte, dan bevredigt deze mijn behoefte ook’. Volgens De Wolf moet een leider de regressieve afhankelijkheidsbehoeften die ontstaan in zekere zin bevredigen, zonder dat hij zijn eigen wensen en behoeften ontkent. Een realistische leider frustreert én bevredigt; roept agressie én bewondering op, is goed genoeg, verdraagt en is aanwezig. De vergelijking met een goede therapeut of een goede ouder lijkt mij snel gemaakt. Hoewel de lezing inhoudelijk interessant was, was het jammer dat De Wolf zijn verhaal letterlijk voorlas. Hierdoor werd zijn presentatie wat droog.

Psychoanalyticus Jos van Mosel (NPI Amsterdam) noemde het vermogen om een ander iets te gunnen ‘misschien wel de belangrijkste eigenschap van een succesvolle leider’. Hij gebruikte Homerus’ verhaal over de held Odysseus als leidraad om verschillende leiderschapsstijlen met elkaar te vergelijken. Hij liet de contrasten zien tussen Odysseus en Achilles (de held uit het andere grote werk van Homerus). De eerste blijkt zich over onvermijdelijke schendingen van het zelfgevoel heen te kunnen zetten. De tweede niet. Een overdosis aan namen en informatie, en ook weer het letterlijk voorlezen, maakte dit verhaal moeilijk te volgen.

Psychiater-psychoanalyticus Robbert Abraham benadrukte in zijn lezing hoe ‘griezelig’ het is dat ons lot in onze samenleving mede bepaald wordt door de persoonlijkheid van de leidinggevenden. Het is daarom van groot belang hen regelmatig van feedback te voorzien. Volgens Abraham biedt de psychoanalytische ontwikkelingspsychologie hiervoor een bruikbaar referentiekader: het ontwikkelingsprofiel. In dit profiel wordt het gedrag van een individu aan de hand van tien ontwikkelingsniveaus getypeerd door de mate waarin het gekenmerkt wordt door adaptief, volwassen of voor een volwassene disadaptief, vroegkinderlijk gedrag. Dit ontwikkelingsprofiel heeft Abraham (1997) bewerkt tot een ontwikkelingsprofiel voor managementcapaciteiten. Dit zogenoemde OPMC, dat praktisch toepasbaar en empirisch toetsbaar is, geeft inzicht in de aard en de ernst van persoonlijkheidsgerelateerde arbeidsproblematiek. Met dit OPMC slaat Abraham een brug tussen de psychoanalytische ontwikkelingstheorie en het bedrijfsleven. Hoewel Abraham de eerste spreker was die zijn verhaal niet letterlijk voorlas, bleef ook zijn presentatie nogal droog.

Psychiater-psychoanalyticus Rudi Vermote (UC St. Jozef, Kortenberg) besprak aan de hand van Bions basic assumptions (onderliggende aannames over hoe het er in een team of organisatie aan toe gaat en zou moeten gaan) het samenspel tussen leider en groep. Bion hechtte als militair groot belang aan groepsgeest en adequaat leiderschap. Hij zette studiegroepen op om militairen na te laten denken over hun eigen moeilijkheden, waardoor ze deze konden gaan zien als psychische problemen. In de groep ontstond regressie die onbewuste dynamiek tussen groepsleden en tussen de groep en de leider zichtbaar maakte. Bion ontdekte drie onderliggende primitieve constellaties die aanwezig zijn in een groep: de drie ‘basisovertuigingen’: afhankelijkheid, fight-flight en pairing. Eén daarvan is altijd zichtbaar, de andere twee zijn altijd latent aanwezig. Het is aan de groepsleider/therapeut om alle primitieve aannames manifest te maken waardoor verschuiving in de groepsdynamiek mogelijk wordt. Die verschuiving zorgt er vervolgens voor dat een groep weer op een realistische manier verder kan om het doel van de organisatie te bereiken. Barack Obama (die naam moest toch een keer vallen) benadrukt, als reactie op de fight-flight-modus tijdens het bewind van zijn voorganger, de pairing-modus. Hij doet dit door in de wij-vorm te spreken en de nadruk te leggen op samenwerking. Tegelijkertijd is de afhankelijkheidsmodus geactiveerd rond zijn figuur: idealisering. En zo vond er verschuiving plaats. Het is nu aan Obama om de fight-flight-modus niet te ontkennen en dus te beseffen dat zijn speeches in de islamitische wereld niet zoals in het westen als geniaal onthaald worden. Vermote benadrukte dat een groep of organisatie een leider kiest die het best past bij de aanwezige ‘basisovertuigingen’ – meestal niet omwille van fantastische leiderscapaciteiten. Het is vervolgens aan de leider om zich ervan bewust te zijn dat hij een rol speelt. Hij dient zijn macht dus te zien als een groepsfenomeen en zichzelf als imaginaire projectiefiguur. Hij moet proberen in zijn rol de gevoelens waaraan hij ten prooi valt te verdragen, maar als persoon er niet mee samen te vallen. Dit was een inhoudelijk mooie lezing waarin de spreker zijn interesse voor Bion goed wist over te brengen.

Ariëtte van Reekum (psychiater-psychoanalyticus in opleiding, Altrecht) legde in haar verhaal de verschillen bloot tussen mannelijk en vrouwelijk leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen worden gezien als relationeel gericht, behulpzaam, zacht en vreedzaam, en mannen als agressief, daadkrachtig, onafhankelijk en besluitvaardig. Goed moederen leidt ertoe dat jongens casu quo mannelijke leiders in spe het stabiele zelfgevoel ontwikkelen dat nodig is om later complexe en riskante uitdagingen aan te gaan. Vaders moeten in staat zijn een alsof-gevecht met hun zoon aan te gaan en de zoon op het gepaste moment de triomf te gunnen.

Voor een vrouwelijke leider in spe is het van belang dat zij een stimulerende vader heeft die de vrouwelijkheid van zijn dochter respecteert en een moeder die het haar dochter gunt een wereld voor zichzelf te creëren. Onze eerste levensjaren bepalen dus in hoeverre we macht en invloed durven in te zetten. In de vrouwelijke ontwikkeling speelt hierbij een aantal angsten: macht kan leiden tot angst voor afkeuring van moeder of vader, angst voor destructie van de ouder of verlies van de liefdevolle band met een ander. Het jongetje zou het gemakkelijker hebben omdat het van jongs af aan wordt opgevoed als ‘krijger’ en zijn agressie moet inzetten om van moeder los te komen en het gevecht met vader aan te gaan. Vrouwen zijn zowel biologisch als psychologisch meer gericht op zorg en het in relatie blijven met de ander. Zij moeten volgens Van Reekum dan ook niet uit zijn op een mannelijke leiderschapsstijl. Die kan ten koste gaan van hun vrouwelijke identiteit en afgunst of angst oproepen in hun omgeving. Vrouwen moeten niet een tekort willen compenseren, maar op hun eigen manier coachend leidinggeven. Hierbij zal veel aandacht uitgaan naar de relatie, de ander tot bloei laten komen, kansen creëren en verantwoordelijkheden leggen daar waar ze passend zijn. Een interessante aanzet, maar helaas raffelde Van Reekum haar verhaal te veel af.

Volgens de hiernavolgende spreker, Bas de Mol (directeur RINO-groep Utrecht) is moraliteit een vaak miskend aspect van leiderschap. Mensen worden soms onterecht gezien als egoïsten en ‘graaiers’. Waarom springt een toerist in Australië, die daar niemand kent en door niemand wordt gekend, met gevaar voor eigen leven tussen twee gewelddadig ruziemakende partijen? Waarom geven we een fooi in een goed restaurant, ook al weten we zeker dat we er nooit een tweede keer zullen komen? Volgens De Mol allemaal voorbeelden van moraliteit, maar hier valt over te discussiëren. De held willen spelen of een leuke serveerster behagen heeft toch weinig met moraliteit te maken? De Mol wilde duidelijk maken dat moraliteit in de genen zit. Ondanks enkele discutabele stellingen was dit een levendige lezing met leuke voorbeelden.

Het symposium was een dappere en noodzakelijke poging de psychoanalyse ook buiten de spreekkamer toepasbaar te maken. De lezingen en discussies lieten zien dat dit interessante perspectieven oplevert. Helaas was de opkomst laag. Dogmatisme weerhoudt vermoedelijk veel psychoanalytici zich te interesseren voor het thema leiderschap. De wijze van presenteren was een minpunt bij dit symposium. Het was vaak een hele opgave om 45 minuten lang naar een droog voorgelezen verhaal te luisteren. Powerpoint en levendige presentaties hadden een welkome bijdrage kunnen leveren aan deze inhoudelijk interessante dag.

Literatuur