forum

Starbucks en de ggz

Column

Peter Daansen

Ergens eind jaren 80 bezocht ik in de Verenigde Staten voor de eerste keer een Starbucks. Koffiedrinken was daar tot die tijd voor de verwende koffiedrinker meestal geen feest. Zelfs in een restaurant kreeg je meestal een lauw aftreksel van een of andere instantkoffie. Met Starbucks veranderde dat. Koffie smaakte naar koffie.

Het concept was geheel nieuw. In Nederland was ik gewend in een of ander café koffie te gaan drinken. Meestal kreeg ik een klein kopje koffie met een koekje erbij. De koffie had soms al urenlang op een rechaud gestaan. Hoe anders was dat bij Starbucks. Zodra je de winkel instapte, merkte je dat de klant de belangrijkste stakeholder voor het bedrijf was: koffiedrinken was niet langer meer alleen koffiedrinken; koffiedrinken werd tot een belevenis omgetoverd. Nieuw voor mij was de coffee-to-go in de bekende bekers die in drie groottes verkrijgbaar waren. Allerlei nieuwe koffieproducten die nu voor ons gewoon zijn zoals cappuccino , caffè macchiato of frappuccino werden aangeboden. Daarnaast had je een grote hoeveelheid van heerlijke muffins, New York cheese cake of ander gebak. In een plastic bekertje kon je yoghurt of fruit als ontbijt krijgen. Opvallend was dat de winkels allemaal op een bijna identieke wijze waren ingericht. Elke Starbucks ademde dezelfde sfeer. Je kwam binnen en wist direct: ik ben bij Starbucks.

Ruim 40 jaar na de start in Seattle bestaan er meer dan 25.000 vestigingen in meer dan 75 landen. Het is een prestatie van jewelste om koffie te verkopen in een land vol van ‘koffiebenepenheid’ of in een land die met al lang bestaande barista’s juist een echte koffiecultuur kenden. Wat is het geheim achter dit succes? In de bestaande literatuur over het bedrijf kun je lezen dat het management van meet af aan een duidelijke bedrijfsfilosofie en bedrijfsstrategie had. De klant staat in het verdienmodel centraal. Koffie kan iedereen verkopen, maar de toevoegde waarde voor de klant bestond en bestaat uit de geboden ervaring. Productkeuzes, bedrijfsprocessen en service zijn gericht op hetgeen de klant wil.

Ook in de gezondheidszorg inclusief de ggz behoort de klant centraal te staan en de organisatiestructuur daarop gericht te zijn. Alle activiteiten moeten in dienst staan van herstel van de patiënt, waarbij de hulpverlener van cruciaal belang is. Hij biedt de noodzakelijke dienst aan de klant en zorgt voor de inkomsten van de instelling. Alle andere diensten van de organisatie moeten deze kernactiviteit van de organisatie ondersteunen. De managementstructuur moet dusdanig zijn ingericht dat het de hulpverlener faciliteert. Dit inzicht is niet nieuw en zeker niet opzienbarend. Veel instellingen hebben daarom hun traditionele top-down-structuur en de organisatie op een of andere manier ‘gekanteld’.

Het laatste decennium heeft het idee van de zelfsturende teams zijn weg gevonden naar de hoogste directielagen en wordt, net als met Pinksteren de Heilige Geest, met veel verve top-down uitgestort over Het Personeel. Deze betrekkelijk nieuwe uit het Lean-management stammende organisatievorm, wordt aangeprezen als de Haarlemmerolie voor goed en vooral innovatief management. Met succes heeft de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler deze managementstructuur in de jaren 80 van de vorige eeuw in zijn eigen bedrijf geïntroduceerd. In Nederland is zelfsturing vooral bekend geworden door de thuishulporganisatie Buurtzorg in 2006. Grote voordelen van zelfsturing zouden zijn dat de zorg goedkoper, efficiënter en klantgerichter zou worden. Zelfsturing sluit aan bij de trend naar meer platte organisaties met minder sturing en controle door het management waardoor teamleden zich autonomer voelen, het beste uit zichzelf kunnen halen en meer betrokken zijn bij de organisatie door het delen van verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke eindresultaat.

Het klopt inderdaad dat zelfbeschikking, eigen verantwoordelijkheid, maar ook waardering in hoge mate bijdragen aan ons werkplezier en daarmee ieders effectiviteit verhogen. Dit geldt ook voor psychotherapeuten werkzaam in de ggz. Toch ben ik als psychotherapeut minder enthousiast over zelfsturing in de ggz of aanverwante organisaties. Bij een organisatie met een weinig complex hulpaanbod zoals Buurtzorg werkt zelfsturing wellicht, omdat werknemers inderdaad zeer weinig autonomie kenden en gebukt gingen onder strenge regels. Ook bij startende ondernemingen is dit wellicht mogelijk, omdat de bedrijfscultuur van meet af aan zo wordt gecreëerd. Of het model bij de vele malen complexere (s)ggz werkt is mijn inziens twijfelachtig; de gezondheidszorg wordt als complexer beschouwd omdat er een veel groter aantal stakeholders is. Het verloop van medewerkers bij organisaties met deze vorm van organisatie doet anders vermoeden. In elk geval bestaat er, alle enthousiaste workshopleiders en consultants ten spijt, geen wetenschappelijke evidentie dat de beoogde doelstellingen daadwerkelijk gerealiseerd worden.

Hulpverleners, wij dus, of zoals dat in managementtaal heet ‘professionals’, willen hun vak uitoefenen. Dat is volgens Mathieu Weggeman onze ultiem gewenste autonomie. De meesten willen zich bezig houden met directe patiëntenzorg, deskundigheidsbevordering en innovatie. Slechts een enkele is geïnteresseerd in complexe managementstructuren, financiële beslommeringen, verdienmodellen of HR. Met de invoering van zelfsturende teams zijn ze uren kwijt aan werkzaamheden waarvoor ze niet gekozen hebben of kundig zijn en hebben minder tijd voor hun kerntaken, namelijk het bieden van behandeling, het verbeteren van hun vak en het bevorderen van hun eigen deskundigheid. In veel gevallen gaat zelfsturing louter om het verschuiven van managementtaken naar de hulpverlener. Bovendien impliceert zelfsturing bij gebrek aan goede kaders het gevaar dat het wiel (lees: allerlei procedures, werkwijzen, doelstellingen) door teams steeds opnieuw wordt uitgevonden. Wachtlijsten bijvoorbeeld kunnen zeker niet worden opgelost door zelfsturing, daarvoor zijn echt andere middelen en beslissingskaders nodig. Er dreigt een verlies van cohesie van de gehele organisatie en daarmee verdwijnt een eenduidige voor de gehele organisatie geldende zorgvisie en zorgmissie. Starbucks laat ons zien hoe belangrijk klantwaardes als eenduidigheid, professionaliteit en herkenbaarheid voor een succesvolle organisatie zijn.

Geef mij maar in plaats van zelfsturing de Rijnlandse manager. Deze (meewerkende) manager kent de werkvloer en interpreteert zijn taak vooral als dienstverlenend aan het team. Hij investeert in de collectieve ambitie, verbindt en bevordert ontwikkeling en deskundigheid van zijn team. Hij creëert een lerende organisatie en bevordert de autonomie van zijn medewerkers, zodat zij hun taak naar behoren kunnen uitvoeren en zij niet lastig gevallen worden met onnodig belastende werkzaamheden die door anderen beter kunnen worden verricht. De Rijnlandse manager bevordert, rekeninghoudend met de bedrijfsvoering, de onmiskenbare voordelen van zelfsturing als autonomie voor de hulpverlener en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de geboden zorg. Goed management impliceert dat een hulpverlener vooral kan doen waar hij goed in is en blij van wordt. Hij verdient steun in zijn professionaliteit. Laat de psychotherapeut doen waarvoor hij geleerd heeft: het geven van goede psychotherapie. Dat is onze kracht. Dat is onze toevoegde klantwaarde. En misschien verkort het zelfs de wachttijden. Onze patiënten zullen er blij mee zijn!

P.S. Ik heb geen financieel belang bij Starbucks.