Inmiddels is het een vaste traditie: begin april wordt elk jaar het congres georganiseerd voor klinisch psychologen en klinisch neuropsychologen in de Jaarbeurs te Utrecht. Dit congres, georganiseerd onder auspiciën van de Stichting Wetenschapsbevordering Klinisch psycholoog en Klinisch Neuropsycholoog (WKK) ging dit jaar over leiderschap. ‘Meer dan ooit lijkt het voor organisaties nodig om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden die de buitenwereld de gezondheidszorg oplegt’, stond in de wervingstekst voor het congres. ‘Leiderschap is daarbij essentieel, maar tegelijkertijd zitten leidinggevenden verandering vaak in de weg. Hoe gaan organisaties daarmee om?’

De situatie die hierin geschetst wordt, is herkenbaar. De ggz is volop aan verandering onderhevig en de vele ggz-instellingen, -bedrijven en -instituten zitten de laatste jaren in een welhaast permanente reorganisatie. Hierbij wordt aan de ene kant volop flexibiliteit verwacht van de individuele medewerker, maar anderzijds is het in ons vak van belang dat er voldoende cohesie is om alle krachten die loskomen te containen en in goede banen te leiden. Welke vorm van leiderschap is hierbij helpend en nodig? Wellicht zou het congres hier antwoord op kunnen geven; men beloofde immers dat verschillende aspecten van de empowerment van de leiderschapscapaciteiten van klinisch psychologen en klinisch neuropsychologen, op basis van wetenschappelijke kennis, zouden worden belicht.

Na welkom geheten te zijn door dagvoorzitter Annette van Schagen, die ons tevens het heuglijke nieuws meldde dat iedere deelnemer een exemplaar van het kersverse beroepsprofiel overhandigd zou krijgen, was het woord aan de eerste keynote-spreker, Femke Halsema, voormalig fractievoorzitter en politiek leider van GroenLinks. In 2011 verliet ze het politieke toneel en bouwde ze een nieuwe, onafhankelijke carrière op. Ze schrijft, maakt programma’s voor televisie, geeft lezingen en geeft advies in de private en publiek sector. Haar lezing was getiteld ‘Politiek leiderschap’. Ze gaf hierin aan dat een politiek leider feitelijk een leider is zonder personeel. Er is dan sprake van symbolisch leiderschap.

Extra complicerend daarbij is leiderschap voor een vrouw, aldus Halsema. Niet dat een vrouw daar niet toe in staat is, maar vanwege de stereotyperingen over vrouwen. Een ideale leider is volgens Nederlandse normen een krachtig persoon die wil winnen. Vrouwen worden daarentegen juist geacht zacht en niet-competitief te zijn. Aldus zijn de verwachtingen bij een vrouw deels tegengesteld aan de verwachtingen bij een leider. Als je je dan te competent opstelt, word je gezien als vervelend; stel je je vrouwelijk op, dan word je juist weer gezien als te zacht. Daarnaast hebben vrouwen de neiging om een fundamentele attributiefout te maken: dat wat er goed gaat, wordt toegeschreven aan de omgeving en dat wat fout gaat, ligt aan je zelf.

Hoe als vrouw hiermee om te gaan? Halsema stelde voor zichzelf tien zelfhulpregels op: 1 zoek je eigen stem/manier van uitdrukken, 2 verkrijg intellectuele autonomie, 3 doe het niet alleen, 4 organiseren kritiek om je heen (geen jaknikkers), 5 durf alleen te staan (houd je basis buiten je werk), 6 maak grappen, 7 verstop je sekse niet, 8 werk hard (harder als vrouw), 9 doe iets aan de dubbele belasting (laat los als vrouw en vertrouw op je partner), en 10 ken uzelve, stop op tijd.

Een schitterende lezing, vol met prachtige en persoonlijke anekdotes over haar periode als aanstormend leider van GroenLinks en het verdere verloop van haar loopbaan, waarin ze de mooie combinatie van je kwetsbaar durven tonen terwijl je krachtig blijft, uitstekend demonstreerde.

Hierna was het woord aan Jelle Jolles, hoogleraar neuropsychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij leidt tevens het Centrum voor Brein & Leren dat zich richt op de lerende persoon in relatie tot onderwijs, opvoeding en ontplooiing. Jolles is een uiterst belezen man met groot verstand van zaken, die poogde in de beperkte tijd die hem was gegeven zoveel mogelijk kennis aan zijn publiek mee te geven. Dit was in totaal wellicht iets te veel van het goede, maar de kern van zijn boodschap bleef wel overeind in zijn lezing ‘De leider tussen vaardigheden, beleving en gedrag. Een neurologisch perspectief’. Een goed leider is doing the right things, in plaats van getting things done.

Volgens Jolles is goed leiderschap bovendien niet zozeer aangeboren en valt het goed te leren. De hersentaken die daarbij bijzonder van pas komen, zijn het vermogen tot plannen en prioritering, zelfevaluatie, zelfregulatie, perpectiefwissel, keuzegedrag en het kunnen overzien van langetermijnconsequenties. In de kern is dit samen te vatten in executieve functies en non-cognitieve functies. Deze laatste worden geleerd in de sociale omgeving en gaan over zaken als zelfregulatie en monitoren van de sociale omgeving. Als je het vermogen tot leiderschap bij mensen wil ontwikkelen, is het volgens Jolles derhalve zinvol hun een breed scala aan ontplooiingsmogelijkheden te bieden.

Na een korte koffiepauze was het woord aan de laatste keynote-spreker: André Wierdsma. Hij is emeritus hoogleraar organiseren en cocreëren aan Nyenrode Business Universiteit en sinds 1986 visiting professor management and organization aan de China Europe International Business School (CEIBS) te Shanghai en Beijing. In zijn lezing ‘Moreel leiderschap in een professionele organisatie’ hield hij met verve een pleidooi om vaker een ‘moreel beraad’ te houden bij het werk wat we doen. Met dit moreel beraad bedoelt hij dat we ons niet alleen afvragen of de organisatie succesvol is, maar ook of het deugt wat we doen, zoals de manier waarop de resultaten gerealiseerd worden en de manier waarop we elkaar aanspreken op deze resultaten.

Een schitterende lezing, met een groot enthousiasme en in hoog tempo gebracht en doorspekt met humor en herkenbare frustrerende situaties waarin werkers in een organisatie terecht kunnen komen. Dit nam echter niet weg dat er ook een bijzonder krachtige en serieuze boodschap in zijn verhaal zat. Wierdsma pleitte ervoor dat leiders van een organisatie een context creëren van begrensde autonomie. Binnen deze ruimte wordt dan een inspanningsverplichting van professionals verwacht, in plaats van de eigen autonomie te vervangen door regels gecombineerd met een tot angst en verkramping leidende resultaatsverplichting. Deze professionals worden vervolgens geacht te stoppen met de verslavende ‘Calimero-achtige’ vier Z’en - zeiken, zeuren, zaniken en zeveren - en de morele moed om vrijmoedig te spreken en elkaar ook aan te (blijven) spreken op misstanden. Hiervoor is, naast morele moed, emotionele rijpheid en praktische wijsheid vereist. Aldus moeten, volgens Wierdsma, zowel de leidinggevenden als de professionals op de werkvloer aan de slag. (Voor meer over zijn visie zie zijn emeritaatsrede, te vinden op internet.)

Na de lunchpauze was er een muzikaal intermezzo verzorgd door de Torunski Brothers, met op de saxofoon Greg Torunski en Piotr Torunski op de basklarinet. Een flitsend en swingend jazzy optreden, waarbij Piotr de illusie van een begeleidend drumstel wist te creëren, door tijdens het spelen ritmisch met zijn tong te klakken.

Vervolgens werd de winnaar van de posterprijs bekendgemaakt. De eer was ten deel gevallen aan Audri Lamers met haar poster over haar (promotie)onderzoek, getiteld ‘Versterking van de ouder-team alliantie in de kinderpsychiatrie’. Ze kwam in haar onderzoek tot de conclusie dat het loont om als behandelteam structureel te investeren in een sterke behandelrelatie met de ouders van kinderen die zijn opgenomen in een kinderpsychiatrische dagkliniek.

Hierna volgden de paralelsessies, waarbij ik eerst de sessie getiteld ‘Professionele eigenheid als redmiddel’ volgde, van Ellen Aptroot (psychotherapeut en opleider systeemtherapie) en Bas de Mol (psychotherapeut en directeur RINO Groep). Aptroot en De Mol wisselden elkaar snel af in deze lezing, waarbij ze ook onderling een spel opvoerden van wie er nu zou mogen leiden. De lezing was doorspekt met filmpjes en dit, gecombineerd met hun interactie, maakte dat het soms wat onoverzichtelijk werd. Ze betoogden dat goed leiderschap inhoudt dat je een procesbegeleider bent die soms voorop, dan weer in het midden en dan weer achteraan moet lopen, om het kunnen van je team te optimaliseren. Hierbij verwezen ze onder andere naar de woorden van Jack Welch, oud-CEO van General Electric: ‘Elk mens op deze aardbol wil een stem hebben en waardigheid.’ Een goed leider zou op die manier zijn team tegemoet moeten treden.

De tweede paralelsessie die ik volgde werd gegeven door Quin van Dam (klinisch psycholoog en psychoanalyticus) en Didi de Vries-Abraham (beleids- en managementcoördinator in de gezondheidszorg). Zij hadden hun lezing gecentreerd rondom de ontwikkelingsniveaus van Abraham en hadden hieruit een ontwikkelingsprofiel voor managementcapaciteiten (OpMc) ontwikkeld, dat ze vervolgens stapsgewijs doornamen. Deze lezing miste in mijn ogen behoorlijk vaart en nadat eerst de tien niveaus van ontwikkeling waren gepresenteerd in de eerste dia - van laag naar hoog: structuurloosheid, fragmentatie, egocentriciteit, symbiose, verzet, rivaliteit, individuatie, verbondenheid, generativiteit en rijpheid - werd de rest van de lezing redelijk voorspelbaar. In mijn ogen was het interessanter geweest, als ze meer hadden gefocust op hoe om te gaan met bijvoorbeeld een gefragmenteerde leider en hoe hem te helpen zich verder te ontwikkelen.

Het laatste onderdeel van deze dag was een interview met Jaap van Zweden door Frénk van der Linden. Van der Linden is freelance-journalist, interviewer en publicist en is de laatste tijd wel vaker te zien op congressen (zo was hij ook bij de Dag van de Psychotherapie te aanschouwen). Naar mijn smaak trad hij in dit interview iets te veel zelf op de voorgrond, maar dat nam niet weg dat Van Zweden grote indruk maakte. Van Zweden was als violist de jongste concertmeester van het Concertgebouworkest ooit. Tegenwoordig is hij chef-dirigent van het Dallas Symphony Orchestra en het Hong Kong Philharmonic Orchestra. Daarnaast richtte hij, samen met zijn vrouw Aaltje, in 1997 de stichting Papageno op, die kinderen met autisme helpt met speciaal ontwikkelde programma’s en therapieën vol muziek. Als (gast)dirigent van diverse orkesten deed hij veel ervaring op in leidinggeven.

Volgens Van Zweden is het vooral belangrijk om eerlijk te zijn tegen de mensen met wie je samenwerkt. De kunst is om dit te doen op een manier die enerzijds recht doet aan wat er speelt en er anderzijds voor zorgt dat het contact niet verbroken wordt; wijze woorden die rechtstreeks uit een psychotherapieopleiding zouden kunnen komen. De passie voor het vak en de absolute liefde voor wat hij doet spatten ervan af en het interview was hiermee een mooi slotakkoord voor een interessante en boeiende dag, waarin diverse aspecten van leiderschap werden belicht.

Als rode draad werd deze dag helder dat het bij goed leiderschap - net als bij contact met cliënten en patiënten - draait om maatwerk, met oog voor jezelf, de ander en de situatie waarin je je bevindt. Het is hierbij de kunst om goed aan te sluiten en in te voegen, zonder daarbij de eigenheid of de boodschap die je wilt overbrengen te verliezen. De stichting WKK kan tevreden terugkijken. Volgend jaar zal men verdergaan over maatwerk, wanneer het onderwerp zal zijn: klinisch redeneren en shared decision making/gezamenlijke besluitvorming. Begin april: reserveert u het alvast in uw agenda.